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管理会计视角分析中国企业五大败局

我们现在所处的是一个怎样的时代?既充满无数机会令人怦然心动,也充满未知风险让人望而生畏。成功可以悄然而至甚至一蹴而就,但失败也可暗中蛰伏令人猝不及防。妖艳魅惑的市场看似与企业家们共襄一场华丽的盛宴,实则用它诡谲多变的面孔引起一场场风波,见证一个个覆灭,但在那幻灭的泡沫中似乎可见这些企业一点曾经的“花样年华”,只是一瞬间又灰飞烟灭。
 

彼得.伯恩斯坦在《风险》一书中提到“企业兴盛或衰弱、股市繁荣或崩溃、战争与经济萧条,一切都周而复始,但它们似乎总是在人们措手不及的时候来临。”在这个机遇与风险并存的年代,不少企业在他们的“花样年华”中倾然覆灭,今天小编就来盘点一下中国企业令人深思的五大失败案例。

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华晨:气势渐聚之时,被突然排挤出局
 
华晨中国汽车控股有限公司于1992年建立,是仰融在百慕大建立的一个项目公司。它的上市巧妙之处在于主要股东具有中央银行背景而又是非官方的非营利性组织的基金会,但正是因为这种精妙的布局为它的失败买下了伏笔。
 
一切要从一个项目说起,仰融“一意孤行”把罗孚项目放在了宁波,忽视了东北政府的心态,它以为华晨是自己的,但政府却不这样认为,矛盾激化之后,仰融受到政府质疑,并开始被资产计算。
 
有了政府背景却没有政治自觉,这是华晨失败的导火索。中国商业往往需要适当的妥协,而华晨没有做到这一点,当它气势如虹准备大显身手时,却在毫无预料中沦为政商博弈的牺牲品,就这样一代枭雄被排挤出局。
 
顺驰:用创造奇迹的心态成为奇迹的“吞噬物”
 
彼得德鲁克认为成长最快的公司,就是未来问题成堆的公司,顺驰的失败成功证明了这一点。
 
顺驰中国控股有限公司于1994年成立,主要从事房地产开发、物业管理和不动产等。它的失败是急功近利的典型,缺乏对公司发展的战略眼光,用眼前的利益换时间,靠地价的持续上涨来弥补购地的高成本。一个快速成长的公司,资金运转尤其重要,如果一味追求奇迹的发生最后只会成为奇迹的吞噬物。
 
高顿管理会计研究中心的Chris认为,顺驰在它的快速发展期对奇迹有着迷信一般的崇拜,缺少管理会计的战略眼光和风险控制概念,最终使自己脆弱不堪,在风险面前不堪一击。
 
真功夫:一场内乱,一场覆灭
 
作为创业型企业,本身就具有“原罪”,在很多方面不够完善,需要同心协力共同来解决,企业的凝聚力在这类企业中尤其重要,然而真功夫却上演了一出内乱,最终在利益分配上自我消耗,“功夫”散尽。
 
真功夫在引入风险投资之后,对待上市问题,股东双方发生意见分歧,当然背后还是利益在作怪。一方推行去“家族化”的内部管理改革,一方严厉拒绝,使得双方矛盾激化,最终法庭相见,导致今日资本顶不住股东压力,选择退出,败局已定。
 
亿唐:“烧钱”烧死了自己
 
亿唐的存在就是一出反转剧,生得光荣,死得凄惨,在它以网路新贵的身份高调诞生的时候,应该没想到最后会落魄到连域名都被拍卖。
 
亿唐在互联网的春天“烧钱”温暖了别人,却在互联网的寒冬穷得冻死了自己。它横空出世之时,一路攻城掠地,在全国高校快速造势,烧钱烧得不亦乐乎,但凡有一点管理会计的知识都知道,这样做肯定不是长远之计,还得有战略的眼光来看待未来的发展,果不其然,最后当钱烧尽,也是它覆灭之时。
 
亿唐用最高调的气势上演了一场悲剧,几千万美元的资金换来的只有一声叹。
 
三九集团:忽视质量成本苦果自尝
 
质量成本是管理会计的理念,它强调用产品本身来留住客户从而实现利润,而不仅仅是追求低成本,但三九集团恰恰在这上面显得力不从心。
 
三九作为一家医药公司,自1990年之后便再也没有开发出一个成功的中药产品,这使得它的市场竞争力急速下降。但三九并没有意识到这一点,而是试图全面开花来弥补缺陷,进入多个行业和领域试图开启新征程,而结果却是无功而返。
 
在公司的经营决策中,战略与战术、长期与短期、发展与稳健、集权与放权,这些矛盾永远存在,决策变得尤为重要,一个错误的决定回毁了一个企业,三九就是这样一个例子。管理者没有意识到利润应该来源于自己的实力,生存之道是专业,而不是插科打诨。
 
吴晓波曾说:先激荡,后跌荡,最后迎接一场大败局。纵观这些企业的失败案例,它们总是会有一段黄金发展的激荡时期,但因为种种原因难逃跌荡的命运,最后走向坟墓,迎接一场大败局。
 
市场最鼓舞人心,也最令人心灰意冷,机遇俯拾皆是,危险无处不在,企业要想在这个时代生存下去,还有更多值得深思的地方。